Si nos remontamos al pasado, vemos que nos encontrábamos en una estructura empresarial muy distinta a la actual. Hemos pasado de una economía de mercado cerrada, donde no existía consenso ni comunicación interna entre la empresa y sus empleados, a una economía globalizadora donde los mercados cada vez son más abiertos. Esta nueva economía hace que las empresas demanden a sus trabajadores ser más multidisciplinarios y polivalentes, sin descuidar la importante capacidad de la persona para trabajar en un equipo donde se tomarán decisiones estratégicas de forma conjunta. Podemos decir que la “buena capacidad para trabajar en equipo” es un dato más que se añade hoy en el currículum vitae, y es muy valorado por los directores de las empresas en sus procesos de selección.

Nos encontramos en la era del “equipo”, trasladándonos de un trabajo individualista a un trabajo colectivo. Ahora los gerentes de las empresas mantienen reuniones periódicas – brainstorming- con su equipo para que surjan nuevas estrategias empresariales. Pero, ¿qué es “trabajo en equipo”? Todos sabemos su significado léxico,  pero no somos conscientes de que se trata de un símbolo de compañerismo. Sin darnos cuenta, esta nueva forma de trabajo, fomenta entre los empleados un ambiente de armonía, favoreciendo el buen funcionamiento de la empresa en general.  Según Charles Margerison, experto en liderazgo, “el éxito o el fracaso de una empresa es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo”.

No debemos confundir “trabajo en equipo” con “equipo de trabajo”. Cuando hablamos de “trabajo en equipo” estamos hablando de que todo el grupo de trabajo de una empresa complementa capacidades, planifica actividades y comparte responsabilidades, es decir, que el grupo de personas que forman el equipo al fin y al cabo crean sinergia. Con esta sinergia se obtienen resultados superiores a los que obtendrían individualmente. “Trabajo en equipo” no significa solamente trabajar juntos, se trata de toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un caballo ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para conseguir que el trabajador se comprometa con los objetivos de la empresa.

Este concepto está íntimamente relacionado con el comportamiento de cada individuo, siempre controlado por normas que hacen que se establezca armonía dentro del equipo. Es importante que todos los miembros del equipo conozcan a qué normas se enfrentan para realizar el trabajo conjunto y evidentemente, respetarlas siempre para obtener una respuesta apropiada a cada trabajo. Una empresa con un equipo equilibrado obtendrá resultados beneficiosos tanto en la efectividad del negocio como en las relaciones sociales de sus empleados. Trabajar todos juntos con un objetivo común, sin duda nos produce satisfacción y nos hace más sociables, así como nos ayuda a aprender a escuchar a los demás.

En la estructura interna de un equipo es importante destacar las funciones de cada uno de los componentes y anunciar la presencia de un líder o portavoz. Históricamente siempre hemos necesitado a alguien que nos guíe y a partir del siglo XX se comienza a emplear el término inglés leader (líder) que deriva del verbo guiar. Una de las funciones del líder es controlar la cohesión del equipo: “la unión hace la fuerza”. Según Sun Tzu en su libro El arte de la guerra: “El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina”. Un buen líder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va a influir en sus subordinados y viceversa, y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos perseguidos.

Existen diferentes teorías que discuten si un líder se hace o nace. Por ejemplo, para el autor Homans George: “el líder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen método para analizar la situación, en la cual se va a desenvolver”. Otros autores, sin embargo, defienden que para ejercer liderazgo, la persona debe poseer un determinado carisma de nacimiento que le permita liderar en el futuro. En definitiva, en un “equipo de trabajo” encontraremos líderes y seguidores donde todas las personas estarán motivadas por trabajar conjuntamente, serán tenidas en cuenta, obteniendo un mayor rendimiento en el trabajo.

Pero no todo es de color de rosa cuando se trabaja en equipo, también encontramos una serie de desventajas, como por ejemplo, disonancias en las ideas, responsabilidades, discusiones y dificultades en la coordinación del grupo. Por todo esto es importante a la hora de formar un equipo no sólo sus capacidades intelectuales, sino las características personales de cada uno de los miembros para intentar evitar futuros conflictos internos. Asímismo hay que elegir un buen líder que no imponga sus ideas y sobre todo que escuche todas las opiniones de los demás para establecer un consenso y alcanzar el objetivo deseado. Cuando existan dificultades para trabajar dentro de un equipo, si el líder no puede encontrar una solución, se deberá informar al director de la empresa quien decidirá cómo se debe actuar ante la situación.

Para unificar las relaciones sociales de los empleados, cada vez más los directores de las empresas organizan una serie de eventos: convenciones, cenas o fiestas. En este sentido encontramos un programa más completo: el outdoor training, basado en una serie de juegos o actividades donde se extraen conclusiones que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional. En estas actividades de aprendizaje se combinan la competitividad, el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicación. Se busca que el grupo detecte los puntos fuertes y débiles derivados de los comportamientos del equipo y vincular estas actitudes a las conductas habituales en el trabajo. Se persigue motivar a los participantes en el compromiso del trabajo diario y fomentar la comunicación e integración entre áreas y miembros de la empresa.

En conclusión, cuando los empleados se sienten motivados en la empresa, se sienten importantes, ven que sus decisiones son relevantes para la solución de estrategias, entonces, se produce el trabajo bien hecho. La empresa conseguirá alcanzar sus objetivos siempre que cuide el aspecto del trabajo en equipo y las relaciones interpersonales de su plantilla. En definitiva, el trabajo en equipo es como el deporte, como jugar un partido de volleyball: todos los componentes del equipo deben estar sincronizados para ganar. En un equipo de volleyball no se puede jugar por separado, todos los jugadores deben estar siempre de acuerdo en cada jugada. Tanto el equipo que forma una empresa o el que practica un deporte, persiguen un objetivo común: la búsqueda constante del triunfo.

Marga González Balbín.

Imagine que participa en un ejercicio en el que tiene que elegir entre tres puertas que ocultan diferentes cantidades de dinero (100, 200 y 300 euros). Tiene para ello, un numero limitado de intentos sucesivos tras los cuales se dará por finalizada la tarea. ¿Cómo actuaría usted para obtener la mayor ganancia?.

Esta aparentemente inofensiva situación, que simula en realidad una de las actividades habituales de cualquier directivo (tomar decisiones en las que intervienen varias alternativas y que tienen consecuencias económicas), constituyó el formato base que utilizaron dos investigadores de Yale y el MIT, Jiwoong Shin y Dan Ariely, en un experimento que pretendía analizar el modo de proceder de las personas en estas situaciones de elección. En este primer estudio, realizado hace algo más de cinco años, los autores descubrieron que los participantes, tras unos exploratorios intentos iniciales, encontraban la mejor opción y se quedaban con ella hasta el final de ejercicio, logrando así las mayores ganancias, lo que por otra parte parecía evidente.

En este primer caso, es sencillo explicar desde la economía porqué los sujetos actuaron así. En esencia, la economía neoclásica estándar, dice que las personas tienen una capacidad ilimitada para actuar con racionalidad, voluntad y egoísmo (homo economicus). Aplicar algunos de sus principios básicos, como el del poder de los incentivos, que establece que las personas actuamos en función de las recompensas potenciales que obtenemos, o el del coste de oportunidad, que dice que al elegir valoramos tambien las opciones alternativas, quedándonos con la de mayor valor relativo, servirían en principio para explicar este tipo de comportamiento.

Sin embargo, ante la creencia lógica de que las situaciones habituales de toma de decisiones son más complejas que las reproducidas en este primer experimento, nuestros insatisfechos investigadores, fueron un poco más lejos y realizaron otro estudio, en el que las opciones no elegidas (las que les proporcionaban menores ingresos) iban desapareciendo poco a poco cada vez que elegían su favorita. En esta situación, ¿qué cree que hicieron los sujetos del experimento?.

En este caso, los autores encontraron, que de forma inesperada, cuando las opciones no elegidas empezaban a desaparecer gradualmente, los sujetos trataban de mantenerlas abiertas el mayor tiempo posible aun a costa de perder los beneficios de continuar con la mejor opción, es decir preferían ganar menos dinero pero seguir manteniendo vivas todas las opciones.

En el complejo escenario en el que transcurre la vida organizativa, este descubrimiento muestra, que cuando un directivo se enfrenta a un problema en el que debe elegir entre varias opciones dentro de un marco de presión temporal (en qué invertir, que producto producir, a qué precio, que candidato seleccionar, donde ubicar mi empresa o a qué mercados vender), en lugar de comportarse de acuerdo con las predicciones de la economía racional (eligiendo por ejemplo la más beneficiosa), se puede desvíar de su camino, condicionado por la posibilidad de perder alguna de las otras opciones.

Este comportamiento deambulatorio, que hace que en lugar de centrarnos en las tareas en curso, intentemos de manera febril mantener abiertas todas nuestras opciones, renunciando a las más importantes, no parece tener una explicación sencilla desde el campo de la economía tradicional. Utilizar por ejemplo, el poder de los incentivos, no nos sirve para dar una respuesta satisfactoria a lo que ocurre en esta situación de elección. Para ello, sería necesario que los incentivos sirvieran para inclinar nuestra elección hacia la opción más valisoa económicamente, que no es precisamente lo que no ocurre aquí. Recurrir al coste de oportunidad, tampoco parece funcionar, ya que si al elegir tuvieramos tambien en cuenta el valor de las opciones que no elegimos, deberíamos seleccionar aquellas que supusieran un menor coste de oportunidad (uso alternativo).

Como vemos, la simple introducción de una variable: la posibilidad de perder nuestras opciones, parece anular el poder explicativo de la economía de corte racional. ¿Significa pues, que la economía no es capaz de ayudarnos a descubrir como hacer las mejores elecciones como directivos?.

En mi opinión, esto solo significa que la perspectiva tradicional es incompleta y que podemos encontrar dentro de la propia economía otros enfoques que nos permitan realizar este tipo de explicaciones con éxito. Para ello, tenemos que alejarnos del polo más racional de la economía y acercarnos a su parte más emocional, porque las personas no somos en absoluto racionales todo el tiempo, ni actuamos siempre a favor de nuestro propio interés, sino que somos propensos a emociones que pueden llevarnos a actuar de modo irracional.

La explicación que los autores del estudio que hemos descrito, Shin y Ariely, hacen del comportamiento de los sujetos del experimento, es un ejemplo de búsqueda exitosa de nuevos enfoques. Para ellos, existe en los seres humanos un deseo irracional de perseguir opciones (puertas) que no nos interesan. Al no soportar la idea de ver como una puerta se nos cierra, tendemos a hacer lo que sea (aunque vaya en contra nuestra) para evitar que esto ocurra. A la base de este comportamiento, se encuentran los deseos innatos de control que tenemos los seres humanos sobre lo que hacemos y lo bien que rendimos cuando realizamos cambios intencionados en nuestro entorno, como han puesto de manifiesto estudios de investigadores sociales en este campo, como Karasek, (1979), Gilbert (2006) o Weisman (2009).

Enfocar los problemas bajo el marco de una nueva economía del comportamiento (combinación de la economía y psicología), nos permitirá proponer nuevos escenarios explicativos que nos ayuden a realizar mejores predicciones sobre fenomenos de gran relevancia e impacto social, como por ejemplo la actual crisis económica. Porque, ¿no es posible que esta tendencia irracional a perseguir objetivos innecesarios haya tenido que ver algo con el origen de la crisis?. O lo que es más util, ¿podemos aprovecharnos de estos irrefrenables deseos de controlarlo todo para intentar salir de la crisis lo antes posible?. Pero lo más importante, es que en esta nueva economía que tiene ya entre sus filas a algún premio Nobel, lo irracional puede ser perfectamente predecible.

Toda crisis viene acompañada de cambios. Es algo que se repite históricamente, ya sean cambios políticos, sociales o económicos, ya sean macroeconómicos o microeconómicos. La crisis es cambio, eso es algo irrefutable, y depende de cada uno convertir ese cambio en oportunidad. Pero todo esto no es nada nuevo y llevamos escuchándolo hasta la saciedad desde que comenzó está nueva etapa de cambio que estamos viviendo.

Hagamos un poco de memoria, la década de los 80 que siguió a la transición estuvo marcada por un espectacular crecimiento de la economía española. España era tierra de oportunidades y en ese caldo de cultivo muchos jóvenes emprendedores se lanzaban a la aventura de crear su propio negocio, los había también con más suerte, que disponían ya de un negocio y veían en esos años la oportunidad de hacer crecer sus empresas al nuevo ritmo que marcaba nuestra economía. Pero llegó la famosa crisis del 92 de la que todos hemos oído hablar y que hasta ahora era la peor que recordaba este país en toda su historia de democracia.

Esta crisis, entre otras cosas, sirvió para como se suele decir, “separar la paja del grano”. Los empresarios que la superaron a base de ingenio, trabajo y corazón y los nuevos ricos surgidos en el largo período de bonanza económica posterior al 95, se convirtieron junto con sus empresas en ejemplo para toda la sociedad y pusieron de moda el término “self made man” (Hombre hecho a sí mismo), que reflejaba la capacidad creativa y de esfuerzo de esta nueva casta de empresarios españoles que habían conseguido reinventar sus empresas y a si mismos para superar aquella difícil situación, o de la misma manera habían sido capaces de interpretar las oportunidades posteriores que dejó aquella crisis para arrancar nuevas ideas de negocio y convertirlas en prósperas empresas.

Y en esas nos encontrábamos cuando en 2007 dio comienzo (Por decirlo de alguna manera) la actual crisis que nos afecta.

Algo muy importante y que todos conocemos diferencia este momento del vivido en el 92: España viene del período más largo y de mayor crecimiento económico de toda su historia, y del mismo modo ésta crisis también está resultando la más dura que se recuerda en nuestra aun relativamente joven democracia. Y aquí es donde llegamos al asunto que me gustaría tratar: A grandes problemas, grandes soluciones; a grandes crisis, grandes cambios.

Nuestra nueva realidad ya no requiere sólo de las recetas clásicas de mucho trabajo, dedicación y creatividad. La intuición, el corazón y el esfuerzo de aquellos “self made man” está resultando no ser la panacea para toda crisis. Tal vez, sólo tal vez, sea momento de abrir paso a una nueva generación empresarial que reúna todas aquellas cualidades del “self made man” pero que además incorpore todas esas otras cualidades inherentes a su generación: mayor preparación académica, mejor relación con las nuevas tecnologías y el entorno, más responsable socialmente; una generación que viene “mamando empresa” desde el mismo momento de nacer. Pero sobre todo, una nueva generación que aporte lo que más falta hace en estos difíciles momentos: Ambición. Porque la ambición en su justa medida trae consigo espíritu de lucha y ganas, que unidas a su juventud les otorga el tiempo y la fuerza necesarias para mantener esa llama viva durante muchos años más.

Claro que es difícil hacer entender a aquellos “self made man” que su intuición ya no es la de antes, y que tampoco resulta ya suficiente en un mundo marcado por la información y la nueva era digital. El empresario hecho a si mismo debe pensar en este cambio como un triunfo y no como una derrota, un triunfo porque sigue siendo aquel “self made man” el que debe plantearse su sucesión como un nuevo reto, porque de su correcta elección depende en gran medida el futuro de la compañía y porque además las empresas no son como los reinos (o no deben serlo), a rey muerto rey puesto, no, todo lo contrario, la sucesión debe de ser paulatina y tutelada por la generación anterior, garantizando la continuidad en la filosofía de la empresa y la transferencia de conocimientos mientras aun sea posible.

Es la oportunidad del hombre hecho a sí mismo para conseguir algo mucho mayor: hacer un hombre a su semejanza pero mejor, simplemente “a better man”.

Para los muchos escépticos sobre mis palabras, me gustaría recordarles que mis ideas pueden parecer arriesgadas pero no son descabelladas. De hecho, una de las mayores empresas familiares a nivel mundial ya ha realizado esta misma apuesta: el pasado 20 de Abril John Elkann era nombrado presidente del todo poderoso grupo Fiat, con tan sólo 34 años de edad y a pesar del excelente trabajo realizado por su predecesor.

Elkann llega, según sus propias palabras, “con un importante, decisivo, y extremadamente ambicioso plan industrial”, marcado por su fusión con Chrysler, y que de momento revalorizó en casi un 9,5% aquel día las acciones del grupo italiano en la bolsa de Milán. In bocca al lupo John!

Es hora de limpiar el aire viciado y abrir las ventanas. Que entre el aire fresco y, con él, también nuevas y refrescantes ideas.

Jose Carlos Valero

El hecho cierto es que nada en mis años formativos (y aún menos la Econometría) me hubo de preparar para la triste realidad a la que me iba a enfrentar en el mundo real de las PYMEs…

 Tras licenciarme allende los Pirineos tras el cambio de los planes de estudios al sistema de créditos perpetrado por la universidad española y dar algunos tumbos laborales con más pena que gloria, fui a recabar lleno de ilusión a una empresa de inyección de plástico en la que se suponía que iba a llevar la exportación… y de la que salí huyendo despavorido al verme encargado de la centralita, la gestión contable de cobros, el archivo, el envío de muestras y accesoriamente la exportación, así como confrontado a claros síntomas de irracionalidad en la gestión, y heridas en mi orgullo personal como el que tras conseguir que la empresa entrara en el “International Housewares Show” de Chicago, al final todo el mundo se fuera a Chicago menos un servidor, tener que resolver las trastadas de un nuevo “responsable de exportación” (como el enviar las facturas pro-forma de los pedidos siguientes de nuestros clientes para la apertura de las cartas de crédito correspondientes, en vez de faxear la factura del pedido anterior…), un individuo con las dotes políglotas y cosmopolitas necesarias para entenderse perfectamente con los chinos (cuando hablaba con ellos al teléfono, su única réplica era un “yes” repetido hasta la saciedad), y tocarme a mí soportar a “clientes” de origen francés, que luego no nos compraban nada, hasta pasadas las 23H00 acompañándolos a su hotel, a cenar y a los grandes almacenes (¿quién me paga a mí las horas?) mientras que a mis clientes magrebíes (de contado, si no, no sale el container) se me prohibía irlos a buscar al puerto cuando traían las sumas necesarias para completar el pago sus pedidos… Problemas organizativos de la empresa familiar pensé yo…

… Y fui a recabar a una pequeña pero reputada empresa de tecnología de la información especializada en la “Gestión empresarial” (de los demás, como luego llegué a comprender) para llevar la contabilidad y aprender la práctica de la “gestión integral” de una PYME…

… Mi pesadilla empezó cuando comprendí que el hecho de que hubiesen pasado 4 contables por aquella empresa en los anteriores dos años, sin ser forzosamente todos ellos ineptos o perversos como al principio supuse, estuviera más bien relacionado con el hecho de que la gestión contable dependiera de secretaría de dirección (cursillista en un reputado centro de formación empresarial y cuyo sueldo duplicaba el mío) lo cual me deparó grandes momentos de asombro y estupor al : ser auditado yo, en el momento de hacer la proyección de Pérdidas y Ganancias a mitad del ejercicio, aparecer pérdidas… ¿sería tal vez la contabilidad la que dé forma a la realidad, y no al revés…? ; el tener que “picar” uno a uno clientes y proveedores en la nueva aplicación instalada con motivo del paso al Euro (en vez de migrar los datos) ; que sin consultarme se modificara la codificación de clientes y proveedores extranjeros (yo usaba los indicativos telefónicos : + 34, Francia, etc…) por otro absolutamente arbitrario ; y otras lindezas…

Tuve también momentos de gloria, como la reconstrucción casi forense del histórico de amortizaciones (placer sólo igualable con el que deben experimentar los restauradores del museo del Prado, ante una obra reestablecida en su original esplendor), o como poner al día a mi llegada a la empresa (enero) 3 meses de contabilidad atrasada sin mayor consigna que la de “hazlo como se hacía antes” (cursillista dixit) a tiempo del depósito de cuentas, y cierre trimestral de I.V.A., que cuadró y aquello fue una gran noticia… O el preparar el 349 (bendita administración fiscal) en escasos tres días a base de extractos de cuenta de los numerosos clientes y proveedores extranjeros, ya que contrariamente a la creencia de quien me gobernaba, no se generó la información a incluir en el 349 mágicamente con “tan sólo pulsar un botón” (cursillista dixit) ; ya se sabe, en casa del herrero, cuchillo de palo… Y cuando la situación contable propiamente dicha quedó estabilizada, se me recompensó pasándome a tiempo parcial… Entretanto todos los días recordaba con cariño a un maravilloso profesor de 1º de carrera que a su modo, existencial en alguna medida, nos explicaba que la contabilidad no era algo creativo ni emocionante, pero siempre nos podría proporcionar un sustento… Las emociones fuertes vendrían luego…

Los síntomas de irracionalidad más graves surgieron cuando consciente de la fosa que era nuestro fondo de maniobra, debido a la profundidad abisal de la póliza de crédito con la que contábamos (pagar la nómina me parecía el “milagro de todos los meses”), se me reprochó que no invertía tiempo suficiente en elaborar previsiones de tesorería. Insisto : ¿Será tal vez la contabilidad la que dé forma a la realidad, y no al revés…? A lo que no pude sino contestar qué cuantas horas esperaban que pasase delante de la Excel para que hubiese dinero en el banco… Cuando sugerí el pedir una 2ª hipoteca sobre el inmueble (casi completamente saneado), para liberar la empresa del lastre de su falta de tesorería (solución con los tipos hipotecarios en vigor bastante más barata que la de la póliza de crédito) se me miró como supongo que los inquisidores miraban a las almas que salvaban en los autos de fe… Cuando hice mención a que además, por nuestra estructura de crédito a los clientes (pocos clientes de mucho dinero) corríamos graves riesgos en caso de impagados, contratar un seguro de crédito sería a mi humilde modo de entender algo harto conveniente, se me aseguró que aquello era no únicamente innecesario, sino que además el banco con el que trabajábamos habitualmente (el de la póliza) tenía un servicio de Factoring adecuado (que yo supiera, el Factoring es un sistema de descuento, que no siempre un seguro de crédito…) … Empecé a llegar a la conclusión de que mis estudios de carácter financiero-contable no valían nada confrontados a la realidad de la empresa…  Hasta que un día atípico porque normalmente el leguleyo de una ahora extinguida consultoría internacional de reconocidísima reputación (extinción relacionada con el caso Enron) sólo aparecía para bendecir con su hisopo invisible los cierres trimestrales de I.V.A. (y eso que nos facturaban con carácter trimestral por sus servicios aproximadamente el doble de mi sueldo), me pidió un balance en el que debía pasar el importe del saldo (negativo) de la póliza a créditos a largo plazo, y otra serie de modificaciones de partidas con el claro objetivo de que apareciera en dicho balance un fondo de maniobra positivo… ¿Una simulación?

Cuando un poco más tarde comprendí que el propósito de dicho balance era el solicitar otra facilidad de crédito ante otra institución no pude reprimir mi curiosidad hasta descubrir que aquello bendecido con el hisopo invisible del leguleyo y realizado a mi humilde modo de entender con demasiada frivolidad era una práctica que podía entrar sin mucha dificultad entre aquellas contempladas en el código penal : dimití.

Ambas dos empresas siguen existiendo, y me alegro por la mayoría de mis compañeros… Mi record de permanencia como contable en la 2ª no fue roto sino años y tres contables después… (y la coincidencia del saldo bancario, y el contable, sigue siendo al parecer : ficción… como este relato) y mi orgullo no quedó particularmente dañado por ello, por lo demás a título personal elegí una vida de “mentiras y traición” como comercial o traductor-interprete, Free-Lance en la mayoría de las ocasiones… y sigo esperando que el mundo le ofrezca un trabajo (tal vez digno) a un economista trilingüe… ¿quién sabe si alguna vez me dedicaré al periodismo, o escriba algún artículo?… Entretanto he de cultivar mi jardín, esperando que en el mejor de los mundo posibles, sean los contables los que creen la realidad… mientras tanto trabajemos sin razonar, es el único modo de hacer la vida soportable…

         Ciertamente, no hay nada más legítimo que esperar una rentabilidad por su dinero, tanto o más que la esperanza de que el trabajo de uno sea remunerado, o al menos estas son las dos formas más comúnmente aceptadas de “ganarse la vida” honradamente…

          Lamentablemente las inversiones financieras se caracterizan por obligar a los individuos a arbitrar entre riesgo y rentabilidad, y destacaré al respecto que la gran victoria del monetarismo frente al keynesianismo ha tenido como consecuencia directa la reducción de los déficits públicos por lo que los mercados monetarios, tradicionalmente sin riesgo a menos que se desee invertir en deuda pública de países de dudosa solvencia o en los que el “estado fiscal” nunca ha pasado de proyecto, no pueden ya sino ofertar una rentabilidad casi negativa o nula negativa una vez tenidos en cuenta los perniciosos efectos de la inflación : Rentabilidad F.I.A.M.M.,  3,00 % ; inflación, 2,5 % ; rentabilidad real, 0,5%. Quedan pues los mercados llamados de valores, pero el reciente hundimiento de los sectores mal llamados de “nuevas tecnologías” (aunque ciertamente las compañías que sacaron su capital a flotación enriquecieron sustancialmente a sus socios primigenios), como el de los mercados asiáticos del 97, así como otros “crashes” anteriores me han incitado a pensar que esa tendencia a la “sobrevaloración de activos”, así como la brusca corrección de la misma por el mercado (desplome de las cotizaciones) sean tal vez algo sistémico. Nada sorprendente si tenemos en cuenta la escasa profundidad y amplitud de los mercados de valores frente a la tremenda capacidad de creación de riqueza (y lógicamente de masa monetaria) de la economía real. Si el dinero no pudiera más que afluir a un ingente mercado organizado de vehículos de segunda mano, estos no podrían sino verse sobrevalorados al cabo de unos pocos días. Aunque ciertamente el público en general tiene una idea más racional a cerca del valor un vehículo de ocasión que sobre el Valor Actual Neto de los dividendos esperados de un título en particular (o valor teórico de la acción), y desde luego se dejaría influenciar en menor medida por opiniones ajenas de expertos, gurús, o sociedades gestoras de valores a la hora de comprar un vehículo de ocasión en un mercado organizado cuyos mecanismos desconoce y que sin embargo otros agentes económicos (generalmente mediadores en el mismo) sí afirman conocer.

          En cuanto a los activos llamados atípicos, España, con la intervención del mercado filatélico por parte de los poderes públicos nos brinda otro maravilloso ejemplo de los paralogismos cometidos por los agentes económicos. En un mundo en el que la secta racionalista a la que pertenezco : Los Economistas, no reconoce certidumbre más que en la muerte y los impuestos, una ingente tropa de agentes comerciales a los que supongo muy pocos escrúpulos, o acuciantes necesidades (cargas familiares, y objetivos que cumplir) eran capaces de convencer a sus semejantes de la existencia de un mercado filatélico de crecimiento continuado e ilimitado que reportaría una rentabilidad superior a la de los mercados financieros, sin riesgo (recordemos que un mercado no lo componen sino los agentes económicos dispuestos a gastarse su dinero en algo… de ahí las dificultades a la hora de cuantificarlos). Bueno, la afirmación una vez más no se sustenta sino por la propia capacidad de los agentes mediadores para que el dinero afluyera hacia los activos propuestos por ellos mismos, y la comparación con los sistemas de comercialización piramidales resulta flagrante. De no haber sido un oligopolio controlado básicamente por dos entidades, el mercado filatélico hubiese sido tan creíble como el mercado de cromos de béisbol, o el de cómics de segunda mano en los EE.UU., donde la ingente cantidad de agentes económicos que compran, venden o intercambian de modo autónomo e independiente garantizan la liquidez del sistema. E invito a cualquiera a que verifique cuanto se está dispuesto a pagar por una edición original del nº1 de Patrulla X (coste original, escasos 15 céntimos de U.S.D.) o un cromo de béisbol de Babe Ruth.

          En cuanto a los juegos de azar, al menos consideramos que todos somos iguales ante las posibles bendiciones que las loterías nacional o primitiva puede depararnos, brindándonos al menos dos conclusiones : que los españoles sino somos buenos y benéficos por naturaleza como preconizaba la constitución de 1812, al menos parecemos ser bastante solidarios al celebrar con gran euforia que el gordo de la lotería de navidad quede al menos “bien repartido” si no nos toca a nosotros y que la combinatoria racionalizable hace que las probabilidades de acertar 6/49 en la primitiva sean de 1/24.000.000 aproximadamente, por lo que a parte de la venta de un billete premiado por temas de fiscalidad, la especulación queda excluida del “juego”.

          Analicemos pues otro juego de azar puro : la ruleta, las posibilidades de acertar un número serán siempre de 1/36, y del 50% en lo concerniente a las modalidades par / impar y rojo / negro con las ventajas añadidas de que el resultado de la apuesta es absolutamente neutro con relación al comportamiento de los agentes que participan en el juego (o participan en el mercado) : no influyen ni el pánico, ni la euforia, no hay gurús, ni agencias intermediarias, ni comerciales depredadores… tan solo azar, en cierta medida parametrable…

          Destacaré que así como soy averso a las tragaperras : siempre he tenido la impresión de que la máquina “juega sola” y la certeza de que el programador de la misma a la hora de establecer el ciclo de premios ha estimado un beneficio más que razonable para empresa explotadora de la maquinita emisora de melodías hipnóticas y de lucecitas de colores… dudo sin embargo que Heraclio Fournier (o sus sucesores) perciban renta alguna de las partidas de póker o blackjack en las que sus cartas toman parte, y que teniendo en cuanta mis aficiones estadísticas así como el placer de interactuar en aquello en lo que participo, sumado a cierta habilidad en los descartes, me han ganado el sobrenombre de “El albañil”, ya que ante las contingencias del azar, o la mala suerte en la distribución de cartas (el dichoso factor aleatorio), es decir : ir con un juego tan malo que sólo se podría definir como “proyecto de pareja”, me paso gran parte de la noche “construyendo escaleras”. Por lo demás han ustedes de saber que en la mayoría de los casinos de España los crupieres de  blackjack son meramente jugadores ejecutivos (es decir, ejecutan una política no definida por ellos, por lo que carecen de iniciativa), con la consigna de plantarse en 15 o superior, y pedir carta en 14 o inferior, lo cual ha de conferirles cierta ventaja… aunque les aconsejaría fuesen ustedes igualmente conservadores, tengan el 16 por cifra mágica, les bastará…

          Y por fin, y a modo de conclusión de mi razonamiento : fíense a la hora invertir en su propia inteligencia e intuición que en un país que cuenta con 20 millones de potenciales seleccionadores nacionales aplicamos generalmente a lo único que a casi todos nos apasiona : El fútbol. Aproveche Ud. las oportunidades que le brinda la implantación en España de sistemas de apuestas deportivas hasta hace poco propias del mundo anglosajón, e invierta (juegue / apueste) sin temor a convertirse en un ludópata (sólo engendran ludopatías aquellos juegos en los que la remuneración es inmediata). Cree un sistema de juego propio y séale fiel, e intente evitar las situaciones en las que se mezclen componentes de índole afectivo y/o emocional : evite apostar si el equipo de sus amores está involucrado (aquel por el que tuvo que explicarle a la mujer a la que amaba que en su vida hay once hombres a los que adora, en el sentido casi religioso del término). He de reconocer yo mismo que daba en la última edición de la copa del mundo de la F.I.F.A. a Suecia como seguro ganador contra Trinidad y Tobago, y que ciertamente hubiese perdido dinero de haber apostado por ello (Suecia no pasó del empate)… pero como en una cartera de valores diversificada, me hubiese rehecho en otros partidos. Por lo demás, coeficientes aparentemente bajos como 1,20 son financieramente brutales : ningún banco le va a ofrecer a Ud. un 20% de rentabilidad en un par de días, ni hay valor en la bolsa que tenga semejante volatilidad (al menos en países civilizados). Me dispuse sin embargo a disfrutar de la final del mundial como simple espectador : el resultado posible me parece demasiado abierto como para apostar por ninguno de los contendientes en liza, de hecho así me lo parece desde las semifinales…

          A modo de conclusión, destacar que del juego como de la especulación bursátil se aprende mucho más de las derrotas (pérdidas) que de las victorias… y es necesario también saber retirarse a tiempo, pese a los espejismos de ganancias sustanciosas. Es tan sabio quien vendió sus acciones de Terra en el momento en que salieron a cotización oficial (sin esperar al “pico”), como quien sentándose de nuevas en una mesa de póker con tres jugadores más se retira al ir con un póker de cuatros de salida : depredadores y desaprensivos los hay en todas partes…

Las empresas que pertenecen al concepto cultural del tercer milenio son aquellas que funcionan creando valor y enriquecimiento intelectual de su gente a través del aprendizaje, de compartir los conocimientos individuales.

El mundo de hoy produce tal cantidad de información que ya nadie puede aprehenderla, sin embargo la interacción de grupos permite adquirir una mayor cantidad de ella.

Adaptarse a esta época es el desafío de las empresas modernas, siendo su herramienta principal la comunicación.

El mito de “la información es poder” quedará absolutamente perimido en el mundo moderno, las empresas que comprendieron este hecho ya han comenzado a trabajar en esta línea, se comparten espacios abiertos, la comunicación es directa y fluye naturalmente. Y compartir el conocimiento permite a las organizaciones “tener memoria”. Sabemos que en la actualidad no resulta bien visto permanecer demasiado tiempo en una misma empresa, por lo tanto las organizaciones deben ser conscientes de que los trabajadores cambiarán sus lugares de trabajo varias veces a lo largo de su vida y así recae sobre ellas la responsabilidad de mantener y organizar el conocimiento tanto como la propia historia institucional, de manera independiente de cada individuo. La gestión del conocimiento por parte de las empresas, permite saber dónde está el conocimiento, conocer quién sabe qué y evitar la existencia de “islas de información”.

Los trabajadores de este tipo de empresas suelen estar comprometidos en diferentes proyectos, utilizan herramientas novedosas, algunas creadas por ellos mismos, alientan la formación continua y la creación de redes.

“El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas “(Alvin Toffler) y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de  individuos que están mirando hacia el porvenir.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar.

El tercer milenio nos desafía, nos presenta el gran reto de transformarnos en seres dinámicos en constante movilización laboral, basados en la formación, clave indiscutida de toda esta red intelectual que pareciera ser el trabajo en el mundo moderno.

“Los analfabetos del futuro no son los que no saben leer o escribir, sino los que no pueden aprender, olvidar y volver a aprender” (Alvin Toffler)

Es posible imaginar hoy individuos que enriquezcan a las organizaciones con su aporte personal, nacido del conocimiento que aporta por su propia formación, el cual se verá a su vez enriquecido por la integración con el conocimiento propio de cada uno de los miembros del equipo en el cual trabaja, sumados todos ellos a la sabiduría desarrollada por otros grupos que también lo hacen en forma paralela, formando de esta manera un verdadero “sistema” y como bien describe Peter Senge, en la quinta disciplina…”sólo se comprende el sistema al contemplar el todo y no cada elemento individual”.

Cabe hoy imaginar un mundo de solidaridad cognitiva, “que mi conocimiento sea enriquecedor del tuyo”, formando una nueva sociedad laboral.

Quizás esta importancia en la integración de las individualidades en un todo, por paradoja, termine resaltando el valor de cada individuo, el que se irá enriqueciendo con el añadido del conocimiento ajeno.

Concluyo entonces, expresando que como modernos gladiadores, los trabajadores de hoy, deberán salir a combatir las viejas estructuras de grandes liderazgos arraigados en la idea de llevar a la gente a una misión que pareciera ser secreta, sólo en poder de los “iniciados”, señores iluminados, conocedores de la verdad, sabedores de técnicas de motivación y de complejas fórmulas de alquimia intelectual.

Si pueden vencer este tradicional estilo de dirección, si los actuales jefes pierden el temor a la pérdida de poder, entonces quizás estemos asistiendo a uno de los cambios más importantes en el concepto de Management, ocurrido en los últimos años.

Liliana Brando.

Mis clientes están desaparenciendo.
A los pocos clientes que me quedan les cuesta pagarme.
Necesito hacer algo pero los bancos no me financian.
Pero mi empresa sigue en activo, ¡qué gran empresario soy!.
Me temo que las primeras frases son válidas para casi todo el tejido empresarial que nos rodea . La clave está en el “hoy”. Las empresas que en su momento hicieron los deberes, es decir, tomaron iniciativas estratégicas para prepararse, mantienen sus puertas abiertas. Aquellas empresas y empresarios que vivían aquellos años de loca bonanza en el día a día, en las comilonas , en los viajes, en los cochazos, en los campos de golf, etc, esas, ya no están.
Es obligación del empresario ser previsor, por no decir adivino. Tiene una responsabilidad social que a veces olvidamos, hay quien no sabe ni siquiera que la tiene. Pero es una responsabilidad compartida, el empresario toma la iniciativa y toda su plantilla le acompaña. Las empresas, como los barcos, tienen que estar preparadas por si “viene la tormenta” y eso lo tiene que hacer toda la empresa, empresario y trabajadores.
Hemos visto en muchas empresas, en los “locos años 2000 “, actitudes que tarde o temprano iban a tener consecuencias. Me refiero a lo de : “ir sobrados”. Como me sobran los clientes , los trato mal, incluso los ignoro, no cumplo los compromisos o los cumplo tarde, y si se enojan, me da igual ,tengo más. Esas empresas , tanto directivos como operarios, todos, problamente en estos momentos ya hayan pagado el precio de su negligencia. Espero que muchos aprovechen la desocupación para recapacitar. De los errores aprendemos.
Volviendo al símil, veo la situación y no puedo evitar recordar las películas de los felices años 20 , y luego…el crack del 29. Si es que no escarmentamos. Todos sabíamos que el ritmo de estos últimos años no iba a durar eternamente, pero es tan bueno vivir en la nube mirando hacia otro lado. Creo que todos los disfrutamos, pero sólo los que , de vez en cuando , echaban un ojo a la realidad, aunque fuera de reojo, hoy sobrevivien, empresarialmente hablando.
Y ahora a buscar culpables. Nos encanta echar balones fuera. Culpables, con lo sencillo que es encontrarlos , los culpables somos nosotros. Sí, nosotros. Si la sociedad, todos nosotros, en momentos así , consigue realizar de forma sincera ese acto de contricción , que supone reconocerlo, habremos vencido. Analicemos nuestra situación personal hoy. Hoy somos lo que hemos estado sembrando estos últimos tiempos.
¿ He tomado buenas decisiones en mi empresa?
¿He trabajado con la calidad necesaria?
¿Cómo he tratado a los clientes?
Y ahora, el propósito de enmienda. Todo tiene solución. Tras localizar las causas que nos ha traido a nuestro hoy sólo nos queda empezar con el mañana. Cuando uno toma carrerilla suele dar un par de pasitos hacia atrás y luego se lanza. Hacia atrás ya los hemos dado, ahora, con fuerza hacia delante.
Recurriendo a la sabiduría ancestral de nuestros abuelos, “al mal tiempo , buena cara”, y va a ser nuestra actitud la que nos saque de la situación. Coincido a menudo con otros empresarios y en los últimos meses he observado una proliferación de sonrisas que me encanta. Si conseguimos que hoy hayan sonrisas, nuestro mañana será más feliz.
Sé que hay situaciones duras, pero si buscamos , siempre encontramos un motivo para una sonrisa.
Una actitud positiva siempre conlleva el éxito y por tanto la felicidad.

Jorge Ripoll

Actualmente nuestras organizaciones están experimentando un entorno de tiempos de cambio del cual nadie es capaz, aún, de augurar su calado: petróleo fluctuando estrepitosamente, euro apreciándose, caída de bancos de inversión. Con dicho entorno se nos está generando incertidumbre y diversos fenómenos que afectan a la visión, la estrategia y el desempeño de los profesionales y ejecutivos. Por ello, la mayoría de organizaciones están emprendiendo seriamente programas o procesos del cambio y transformación organizacional, perfilándose con ello una nueva y apasionante función gerencial: la dirección de cambios planificados. El presente artículo describe las diez reflexiones que hemos de tener en consideración para afrontar con éxito un proceso de cambio, creando un marco de referencia.

Mandamiento 1: ¿Es necesario hacer cambios en la organización?

“Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie” (Giuseppe Tomasi di Lampedusa).

Requerirá hacer un análisis global de nuestra organización y del entorno para poder sacar conclusiones coherentes. ¿Son los niveles de eficiencia de la organización óptimos? ¿En que situación se encuentra el entorno?. En caso de que la respuesta sea negativa no habrá que hacer mucho más y deberemos repetir el proceso de análisis con periodicidad para evitar sustos futuros. Si por el contrario la respuesta es afirmativa, deberemos seguir con nuestras reflexiones.

Mandamiento 2: ¿Qué puede producirlos?

MACRO ENTORNO: Crisis, Globalización, Competencia, Fusiones, Adquisiciones, Tecnología, etc…

MICRO ENTORNO: Cambio de CEO, Reducción de Costes, Reestructuración de Procesos, Innovación, etc…

Mandamiento 3, ¿Qué tipo de cambio es? ¿Planificado o Inesperado?

“Yo mismo, en el momento de decir que todo cambia, ya ha cambiado” (Miguel de Unamuno)

El cambio en toda organización debe ser planificado. En aquellos casos que no sea posible planificarlo, el objetivo será el minimizar el impacto del cambio inesperado.

Mandamiento 4, ¿En qué sector nos encontramos?

El cambio vendrá determinado en gran medida por el sector en el que nos encontremos. Sectores primarios implican cambios más lentos que los que se pueden dar en sectores de servicios o de nuevas tecnologías. Además, el grado de madurez del sector implicará como y en qué momento debemos hacer el cambio.

Mandamiento 5, ¿Nuestra empresa en qué parte del Ciclo de Vida se encuentra?

Empresas en introducción/crecimiento. CAMBIO ESTRUCTURAL-PROCESOS

En este tipo de organizaciones, el cambio es más moldeable, la aversión al riesgo y al cambio es menor que en empresas maduras; otra característica es que esta fase suele ocultar ineficiencias en la empresa debido a los buenos crecimientos, creyendo que esta situación perdurará en el tiempo. Un claro ejemplo ha sido el sector de la construcción en España durante la última década. Una buena gestión del cambio garantizará una prolongación de la fase expansiva, retardando la entrada en la fase de madurez.

Empresas maduras. CAMBIO MOTIVACIONAL

El objetivo debe ser que la fase de declive no muestre sus síntomas; y más aún, que aparezca una nueva fase expansiva y de crecimiento. En estos casos, el cambio suele ser más complejo, debido a que nos encontramos ante una organización estable, jugando un papel crucial el componente humano, por encima del tecnológico y de procesos.

A diferencia de la fase anterior, disponemos de más recursos y medios para poder afrontar el cambio de forma exitosa.

Empresas en declive. CAMBIO INTEGRAL

Esta fase es el resultante de no haber efectuado el cambio o de no haberlo realizado de forma eficiente, encontrándonos el mayor grado de dificultad ante la gestión del cambio, ya que existe un entorno de inestabilidad, urgencia, desorientación y miedo.

Ya no existen segundas oportunidades, sólo pasaremos de un estado presente ineficiente a un esto futuro competitivo si efectuamos el cambio de forma integral, rápido y optimizando nuestros recursos. No nos dejemos engullir por la situación, el cambio siempre debe ser un proceso planificado.

Mandamiento 6, ¿Velocidad Interna Versus Externa?

La velocidad del cambio del entorno y de nuestra organización determinará tres estados: líder, neutral y seguidor. Siendo nuestro objetivo posicionarnos en el estado de líder.

Estado Líder = Velocidad Cambio Organización > Velocidad Cambio Entorno
Estado Neutral = Velocidad Cambio Organización = Velocidad Cambio Entorno
Estado Seguidor = Velocidad Cambio Organización < Velocidad Cambio Entorno

Mandamiento 7, ¿Como efectuar un proceso de cambio con el menor impacto posible?

- Primero.- Definir “El Objetivo”: ¿Cómo pasar de un estado presente a un estado deseado-futuro minimizando los impactos?
- Segundo.- Identificar al:“Change Agent”, los Receptores y los Opositores
- Tercero.- Implantar Cambio piramidal (desde arriba hacia abajo)
- Cuarto.- Generar Cambio Natural (el proceso de cambio deberá ser como una epidemia)
- Quinto.- Conocer las “Tres Zonas”
- Zona Duelo: Sensación de que unos pierden y otros ganan. Síntomas de angustia, miedo y paralización. Para reducir estas sensaciones informar constantemente y neutralizar rumores.
- Zona Neutral: Punto de inflexión. Pasar del desánimo al descubrimiento. ¿Ganar o perder?. El Coaching será esencial para orientar a las personas y superar esta zona.
- Zona Inicio: Entendimiento, descubrimiento e integración, las personas interiorizan el cambio. Propiciar encuentros, contar experiencias y manifestar dificultades.

Mandamiento 8, ¿Resistencia al cambio?

Es inevitable que exista resistencia al cambio. Tenemos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada). Preferimos lo conocido a lo desconocido, puesto que lo nuevo suele generar incomodidad y estrés. Cambiar implica pasar de un estado a otro, lo cual hace que inevitablemente el sistema se desorganice para volver a organizarse luego asumiendo otra estructura.

Mandamiento 9, ¿Cómo minimizar la resistencia al cambio?

- Explicar convincentemente la necesidad del cambio
- Explicar detalladamente la naturaleza del cambio
- Estimular la participación
- Motivar constantemente
- Coaching. El mando debe proporcionar feedback ayudando a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el autoconocimiento y el autodesarrollo.

Mandamiento 10, NO IMPONER, INFLUENCIAR E IMPACTAR

CONCLUYENDO

Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecerán por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización.

Por ello una buena gestión del cambio permitirá que nuestras empresas pasen de un estado presente a un estado futuro reduciendo al máximo los impactos emocionales, tecnológicos y de procesos, obteniendo una posición competitiva en el mercado y eficiente. Por último, no debemos olvidar que un proceso de cambio no se da de la noche a la mañana y no finaliza nunca, es dinámico y en constante proceso evolutivo

“La rigidez denota la muerte y la flexibilidad implica vida” (Proverbio Chino)

Lanjcart

El presente artículo reflexiona sobre nuestro proceso de toma de decisión, y sus consecuencias. Argumento que seguimos sin ser capaces de establecer un análisis adecuado de la situación actual. Con ello, nuestras decisiones se basan en estimaciones poco adecuadas de los estímulos económico-sociales de nuestro entorno y que provocan una equivocada sobre reacción de nuestras acciones.

Una de las carencias que observo en el desarrollo de nuestras empresas es la poca atención que prestamos a comprender nuestro entorno. Algo que va más allá de conocer magnitudes macroeconómicas o repetir ciertas informaciones. Esto tiene un peligro inicial, adquirimos un criterio fijo sin cuestionarlo ni adaptarlo a nuestras circunstancias.

Además, confiar ciegamente en estos indicadores tiene un peligro adicional, la influencia del corto plazo. Pensemos en la cascada de previsiones económicas, de cualquier tipo, que han sido retocadas en los últimos meses (y sin entrar en las fluctuaciones bursátiles vividas). El foco cortoplacista nos aleja de una verdadera capacidad de análisis y de obtener perspectiva estratégica. Es cierto que tenemos serios problemas actualmente, por esta misma razón es aún más importante, ya sabemos lo del “pan para hoy…”.

Considero que seguimos teniendo margen de mejora en el análisis de nuestro entorno. Carecemos de recursos adicionales que nos permitan configurar una visión más cercana a la realidad. Si bien las herramientas que lo proporcionan exceden al objeto de este artículo, consideremos estas reflexiones, ¿construimos nuestro propio criterio?, ¿qué elementos lo conforman?. Si a esta dificultad, le sumamos que sobre reaccionamos a sus estímulos, la combinación no puede ser más explosiva.

¿Por qué sobre reaccionamos?. En cierto sentido es una característica del ser humano el establecer hipótesis de futuro interpolando linealmente la situación actual. Es decir, si nos va bien, el futuro será mejor, si nos va mal, lo peor acaba de empezar. Considero que existen dos causas para este comportamiento. Por un lado la desinformación y por otro el temor (o la euforia).

Sobre reacción por Desinformación. En una era donde nos abruma la cantidad de información seguimos desinformados y aún no somos capaces de construir nuestro juicio y mantener una visión más estratégica.

El problema radica en que al no interpretar correctamente el entorno, mis decisiones estarán ampliamente desproporcionadas con la realidad. Un simple ejemplo, tomar decisiones de inversión en base a un ciclo económico que percibo alcista, cuando no es así y por ello incremento peligrosamente mi endeudamiento, ¿nos suena no?.

Recientemente publicaba el diario 5 Días una noticia muy ilustrativa. La tasa de incremento del crédito hipotecario, según la Asociación Hipotecaria Española, está en caída desde el año 2006. Luego el “pinchazo” no fue tan repentino. Ciertamente no planteo tener un conocimiento perfecto, pero sí dejar de buscar culpables (la mala suerte, crisis no prevista, caída repentina de ventas…) para buscar soluciones.

Sobre reacción por Euforia y Temor. Adquirimos estas sensaciones con facilidad y pasamos de una a la otra aún más rápidamente.

Un sector que siempre ha llamado mi atención es del lujo. Pongamos por ejemplo la llegada de tiendas espectaculares a Ginza en Tokio. Hoy vemos como estas mismas empresas tienen problemas con la viabilidad de estas tiendas. ¿No ha propiciado esa euforia inicial una sobre reacción, que en el largo plazo no es viable?.

Hoy es el temor el que nos está provocando decisiones de sobre reacción. Recientemente estas empresas han iniciado su retirada del mercado Japonés. Es decir, cuando antes interesaba una inversión espectacular, ahora no debemos ni estar. Parece un comportamiento poco estratégico y más bien fruto de la sobre reacción ante estímulos puntuales.

Estos son los motivos por los que considero que vivimos en una extendida corriente de sobre reacción. Una corriente donde, por desgracia, la falta de análisis profundo y la toma de decisión poco reflexiva hacen, cada vez más, acto de presencia.

Hoy más que nuca debemos tener la capacidad de disociar la evolución puntual de la del largo plazo. Debemos evitar sobre reaccionar ante estímulos del presente y saber dotar de perspectiva estratégica a nuestras acciones. Sólo de esta manera podremos ser capaces de decidir las auténticas alternativas de generación de valor que proporcionen a nuestras empresas rentabilidad y viabilidad en el largo plazo.

David Millán Planelles
Profesor de Fundesem Business School
http://es.linkedin.com/in/davidmillanplanelles

A medida que la situación macroeconómica parece mostrar signos de inflexión en las principales economías europeas, observamos con mayor claridad dos actitudes de nuestro tejido empresarial. De un lado quienes han entendido este proceso como una oportunidad (y en cierto modo la cura de humildad que necesitábamos) y, de otro, quienes por desgracia siguen un tanto perdidos, cuando no centrados en quejas en vez de en soluciones.

Una de las circunstancias que esta recesión ha puesto de relieve es la capacidad que podemos tener de entender nuestro entorno y ser capaces, no solo de adaptarnos, sino de capitalizar nuevas oportunidades.

Partiremos de la base de que la situación de recesión ha venido de improviso, algo al menos cuestionable cualitativamente, es decir, que era difícil pronosticar el alcance de la recesión, pero no su llegada (recordemos sólo todos los años que hemos hablado de la inminente burbuja inmobiliaria). En cualquier caso, para el ámbito de esta reflexión lo supondremos como cierto.

Con ello, nos preguntamos como esta situación ha influido en una de nuestras archiconocidas deficiencias: poca capacidad de internacionalización. Sea cual sea la causa originaria de esta deficiencia, nos hemos situado ante un tesitura que podría haber reconducido esta situación. La pregunta ahora es, ¿lo hemos conseguido?.

A continuación argumento como estamos desaprovechado de nuevo esta ocasión para potenciar nuestras empresas mediante la competencia en mercados internacionales.

Un vez llegados a este punto, encuentro que aún no hemos comprendido el sentido estratégico de internacionalizarse. Seguimos comprobando como el eje central de un proceso internacional gira en torno a donde me voy a producir más barato, o donde busco los clientes que he perdido en el mercado nacional.

Siendo estos argumentos razonables para mejorar, no nos ayudan a fortalecer o modificar (incluso empezar a comprender) mi ventaja competitiva. Y debemos siempre ser conscientes de que si nosotros no sabemos definir nuestra ventaja competitiva, difícilmente lo sabrán hacer nuestros clientes.

A lo largo de estos últimos tres años he tenido la ocasión de tratar con diversidad de empresas (en diversos sectores), que repiten el patrón descrito anteriormente. El problema de esta concepción, es que entiende la internacionalización como el remedio o el ajuste para mantener nuestra posición. Y es aquí donde caemos en la primera equivocación de fondo, dado que la internacionalización debe ser un proceso “proactivo” y  no “reactivo” ante una dificultad. No debemos pues entender la internacionalización como ese (último) recurso, por desgracia desesperado, de salvación.

Comprendo que se pueda razonar en contra de este argumento que existen casos de empresas forzadas casi repentinamente a competir internacionalmente. Aún en esta situación, debemos entender la internacionalización como ese proceso proactivo que nos abre los ojos a nuevas vías, no el remedio a asegurar un cierto nivel de ventas o costes. La internacionalización no es una solución en sí, es una alternativa estratégica que bien gestionada nos puede conducir a la generación de valor. En este sentido bien merece la pena evaluar las alternativas que Pankaj Ghemawat nos ofrece en su libro Redefiniendo la Globalización.

Un ejemplo que siempre observo con admiración es el de Masia el Altet, una empresa, de no gran tamaño, de aceite gourmet que con buena hacer ha sabido entrar en mercados tan diversos como el americano o el japonés. Utilizo este caso para mostrar como internacionalizarse no es un proceso casi imposible y al alcance solo de las multinacionales. Todos tenemos al alcance de nuestra mano esta posibilidad, si sabemos integrarla como una alternativa de creación de valor y no como una vía de escape.

Existe una segunda concepción errónea en el fondo de esta visión que comentábamos anteriormente. Intentamos en estos días restaurar nuestra antigua posición, volver a lo que éramos. Si algo debe enseñarnos esta situación es que no ha sido un simple bache del cual debemos recuperarnos, sino ha supuesto un profundo cambio en nuestra mentalidad y por ende en la de nuestros consumidores.

De particular intereses son los estudios de Pam Danzinguer, en ellos se analiza el comportamiento del consumidor de gran capacidad económica (los HNWI, High Net Worth Individuals). Aún en este caso tan particular, se observan cambios en la forma y mentalidad hacia la compra. La extrapolación es sencilla, si consumidores de grandes recursos han modificado su comportamiento de compra, que no harán aquellos con inferiores recursos. En este punto una cosa es clara, nuestro cliente ha cambiado, ahora somos nosotros quienes debemos cambiar en consonancia.

El argumento aquí es que un proceso de internacionalización, como todo proceso estratégico, no debe quedarse en lo superficial y debe ayudarnos a comprender y mejorar en nuestro entorno competitivo. Por ello, aquel que luche por reestablecer su status quo estará dando pasos en la dirección equivocada.

En conclusión, con esta reflexión no se busca en ningún caso establecer culpas, más aun siendo conscientes de las dificultades del momento actual (sobre todo en aspectos de financiación). Pero no debemos quedarnos ahí, debemos agitar nuestra consciencia y emprender procesos internacionales bien estructurados con una orientación clara de generación de valor.

La intención, en definitiva, no es otra que abrir nuestro pensamiento estratégico a la verdadera concepción de internacionalización. De lo contrario, ya advertimos que sin un cambio de mentalidad, una vez pasado el chaparron, seguiremos buscando el mercado nacional, poco nos habrá enseñado esta situación y en consecuencia habremos empeorado nuestra posición competitiva.

David Millán Planelles.